Задумывались ли вы когда-нибудь, почему во многих компаниях одним из ключевых требований к менеджеру является умение продавать свои идеи, отстаивать убежденно свою позицию, умение парировать любой аргумент оппонента, способность настоять на своем и во что бы то ни стало добиться признания своей правоты. И, если ты не смог продать идею и оппоненты задавили тебя аргументами, то это воспринимается и тобой, и окружающими, как «поражение»? Обращали ли вы внимание на то, что для описания процесса принятия решений используются такие слова, как «защитить», «продать», «отстоять», «настоять», «поражение», «противник», «оппонент». Априори подразумевается, что люди, задающие тебе вопросы, или высказывающие свое мнение, являются врагами и находятся по ту сторону баррикад. Не знаю, как вам, а мне это всегда казалось странным.
Задумывались ли вы когда-нибудь, почему руководители компаний часто вырабатывают решение без опоры на мнение тех сотрудников, которым предстоит это решение воплощать в жизнь, кто владеет реальной информацией о состоянии дел по данному вопросу, кто знает его в нюансах. При этом зачастую сам руководитель, решение принимающий, далек от реальной практики по проблеме. Почему же он решает вопрос единолично без опоры на мнение людей, обладающих реальной властью и экспертизой? Потому что он опытнее, умнее, компетентнее? Или просто по долгу службы? Потому что в административно командной системе управления так принято, что начальник всегда прав? Может быть поэтому отсутствие внедрения решений, выработанных подобным образом – одна из ключевых проблем нашей страны? Институт Адизеса из США составил рейтинг актуальных проблем российского управления на основании опроса менеджеров крупных российских организаций. Лидером рейтинга оказалась проблема «многие принятые решения не внедряются». Они так и остаются на бумаге. Возможно, сам процесс выработки решений не обеспечивает нужного качества и люди просто не в состоянии их внедрить?
Задумывались ли вы о том, что даже, когда руководитель понимает, что не обладает всей полнотой информации для выработки качественного решения и нуждается в помощи подчиненных, он приглашает для обсуждения вопроса не тех людей, которым предстоит реализовывать данное решение. Руководитель вырабатывает решение с командой людей, которым он доверяет, мнение которых совпадает с его точкой зрения. Стоит ли говорить, что это далеко не те люди, которым предстоит работать над внедрением решения и в последствие отвечать за полученные результаты. И уж точно на эти встречи не приглашаются, так называемые, неудобные люди, у которых всегда и на все есть альтернативное мнение, не совпадающее с мнением начальства, потому что они видят проблему иначе и мыслят по-другому. Но ведь именно эти иные, неудобные участники могут обогатить наше видение важными деталями, о которых мы не только сами не подумали, но и слышать не желаем, потому что привыкли по привычке отметать все, что не созвучно нашим мыслям. Замечу, что, порой неудобные участники могут предложить нам лучшее новое решение. Нельзя не принимать в расчет том риск, что эти неприглашенные участники могут в последствие поставить под удар внедрение своим не согласием, непониманием, сомнениями.
Обращали ли вы внимание на то, как руководитель (а именно он ведет собрание) организует сам процесс выработки решения? Кто больше всего говорит на этом собрании? Кого он выслушивает в первую очередь, на чье мнение опирается? Вопросы риторические. Конечно, говорит преимущественно он, выслушивая только тех участников, мнение которых совпадает с его точкой зрения. А что происходит с участниками, которые выражают мнение, отличное от руководителя? В лучшем случае, их игнорируют, не слышат, в худшем, жестко критикуют. Существует ли в этом процессе выработки решения, равная для всех участников, возможность высказаться? Крайне редко, да и то, пока споры не разгорелись по- настоящему. В конечном итоги несогласные учатся помалкивать, отсиживаться, не отсвечивать. А потом мы удивляемся, почему они так пассивны и не способны к проявлению инициативы
Задумывались ли вы, что в каждой компании существует множество проблем, о которых говорят годами, но в то же время они не решаются. Почему это происходит? Да, потому что, поскольку в этих вопросах задействованы разные подразделения, решение их не относится к сфере полномочий одного человека. Для выработки решения и его последующего внедрения, необходимы люди из разных подразделений, находящихся на разном уровне организационной структуры, обладающие реальной властью и экспертизой по данному вопросу.
Сегодня уже совершенно очевидно, что способность своевременно вырабатывать и внедрять качественные решения позволяет компаниям добиваться успеха и адаптироваться к быстро изменяющейся реальности. Именно поэтому сегодня, как никогда раньше, востребованы подходы, методики и компетентные профессионалы, помогающие командам менеджеров вырабатывать решения любой сложности с высоким качеством и максимальной эффективностью. Решения, вероятность внедрения которых будет на порядок выше, чем принятых единолично.
В этом материале я расскажу вам о ряде подходов, а также познакомлю с базовыми принципами, на которых строится процесс выработки решений, позволяющий избежать большинства вышеописанных проблем, а также:
- повысить качество принимаемых решений;
- разгрузить себя от ряда задач, благодаря грамотному делегированию;
- повысить мотивацию, информированность и ответственность сотрудников, благодаря вовлечению их в работу по выработке решений.
Вы можете применить эти принципы самостоятельно. Но лучше обратиться за помощью к профессионалу или пройти соответствующее обучение.
Обзор подходов к выработке решений различного уровня в команде .
Мне известно несколько подходов к выработке решений в команде.
Коучинг (англ. Coach – наставлять, тренировать, воодушевлять) — метод консалтинга и тренинга, в процессе которого «коуч», помогает человеку или группе достичь некой жизненной или профессиональной цели.
Фасилитация (от англ. Facilitate – помогать, облегчать, способствовать). Это набор принципов и инструментов, позволяющих сделать процесс выработки решения комфортным и увлекательным. Преимуществом профессиональных фасилитаторов является использование разнообразных инструментов групповой работы, обеспечивающее вовлечение всех участников и наглядное, красочное отображение процесса работы.
Интеграция (от лат. Integratio – «соединение») – процесс объединения частей в целое. Термин введен Ицхаком Адизесом – признанным гуру менеджмента и основателем одноименного института в США. Адизес предложил рынку методологию управления процессом выработки решений, основанную на наблюдении за естественным процессом принятия решению и состоящую из последовательных этапов. Подходу Адизеса не достает увлекательности и красочности, но это с лихвой компенсируется системностью и технологичностью. Технология затрагивает не только процесс выработки решения, но и вдумчивый подход к формированию команды, формулировке задания. Особое внимание технология уделяет методам выявления и разрешения скрытых конфликтов в команде, что способствует переводу деструктивных конфликтов в конструктивные.
Знание и применение сильных сторон каждого из подходов дает возможность профессионалу использовать сильные стороны каждого для достижения лучшего результата с максимальной эффективностью.