Управление полярностями

Барри Джонсон (Barry Johnson)

Инструмент управления в условиях неопределенности

Действия успешных лидеров в условиях неопределенности

Благодаря мудрости, приобретенной нелегким путем, интуиции и опыту, успешные лидеры проявили способность проникать в суть проблем, определять интенсивность действия разнонаправленных сил и извлекать из этого выгоду. Иногда взаимодействие противоположностей, которые я называю полярностями, приобретает парадоксальный характер. В определенной степени мы все обладаем способностью управлять полярностями, поскольку от противоречий никуда не уйти и нам стоит только догадываться об их количестве в повседневной жизни. Но большинство лидеров, пока еще, не имеет четкого представления о том, что именно позволяет совершенствовать эти навыки и строить сотрудничество с другими людьми на их основе, не выработана система правил и принципов, которые бы послужили фундаментом для формирования определенных моделей поведения.

Универсальный «швейцарский армейский нож»

Характеристики, а также система правил и принципов управления полярностям и представляют собой удобный в использовании ресурс для эффективного рассмотрения уровня организационной сложности и возникающих в его рамках противоречий, предполагают применение в разнообразных ситуациях, подобно тому, как может быть использован универсальный нож швейцарской армии.
К примеру, данная система использовалась как ключ к развитию лидерских качеств; как способ перевода энергии сопротивления изменениям в их ресурс; как инструмент для развития межкультурной компетенции; как способ извлекать выгоду из объединения двух или более культур при слиянии компаний или их поглощении; для определения таких корпоративных ценностей, которые чаще всего вступают в противоречие; как ключ к комплексному подходу в области здравоохранения; в стратегическом планировании; как вспомогательный элемент в процессе завершения Апартеида в Южной Африке,

Все эти направления объединяет то, что;

  • на всех уровнях их систем выделяются сложные противоречия
  • решение задачи находится в основе самого противоречия
  • на поверхность выходит, как таковой, вопрос о психологической установке на разрешение проблемы
  • выявление и намеренное управление одной или более ключевыми полярностями влечет за собой большие перемены

Две истории о том, как работает менеджмент полярностей

История первая — экспансивный лидер

Пообщавшись с членами управленческой команды, на вопрос текущих проблем организации, один из руководителей сказал мне: «Барри, если ты на самом деле хочешь сделать что-то полезное, то просто беги отсюда без оглядки». Когда я поинтересовался, есть ли у меня варианты, он улыбнулся и ответил, что не имел в виду ничего личного, просто в этом заключалась моя роль. «Ты — один из последних людей, которые были приглашены Доном (генеральным директором), поскольку он решил в очередной раз воплотить в реальность одну из своих сумасшедших идей. Каждый раз мы беремся за что-то новое, но никогда не доводим дело до конца. Мы обессилены и измучены огромным количеством незаконченных проектов, и ты, как видишь, входишь в их число. Если ты серьезно хочешь нам помочь, у меня есть идея, как это сделать. Нужно, чтобы Дон мог сосредоточиться на чем-то конкретном и формулировать более точные указания. Мы должны выбрать несколько определенных проектов и работать над тем, чтобы они были доведены до конца. В этом случае люди не были бы так измучены и могли бы почувствовать удовлетворение от того, что делают. Ты можешь в этом помочь?»
Поскольку Дон пригласил меня для того, чтобы разобраться в использовании системы управления полярностями для решения некоторых ключевых вопросов, я приступил к объяснению ее действия трем представителям управленческого звена, которые были в этом заинтересованы. Я подошел к флипчарту и резюмировал то, что было сказано о ситуации с Доном, представив это в виде модели (Модель 1).

Модель 1

Согласно этой модели, мне предлагалось помочь Дону перейти из зоны А, которая рассматривалась как проблема, в зону В — разрешение проблемы. Передвижение Дона в зону В являлось бы показателем его успешности как лидера,

Модель 1 показывает, что организация, переживающая сложные времена (зона А) гарантированно выигрывает в случае передвижения в зону разрешения противоречия (зона В). Это вполне доступная для понимания стратегия, основанная на психологической установке на разрешение проблемы посредством анализа потенциальных возможностей.

Сначала вы представляете ситуацию, как проблему, негативно заряженную (зона А). Затем вы описываете то, чтобы вы хотели получить в будущем в улучшенном варианте и называете это разрешением (зона В). В итоге вам необходимо определить стратегию, согласно которой вы можете из зоны проблемы (А) перейти в зону разрешения (В). На рисунке этот процесс обозначен в виде стрелки.

Когда я представил модель на флипчарте, руководители согласились с тем, что мне удалось отразить суть того, что они описали. Затем я пояснил, что если данную ситуацию рассматривать в таком ключе, попытки изменить стратегию Дона приведут к возникновению интенсивного сопротивления, и если даже удастся уговорить его двигаться в сторону зоны В, все это закончится неудачей.

Они удивленно взглянули на меня и поинтересовались: «С кем Вы обсуждали этот вопрос?» Я ответил, что только с ними тремя. Оказалось, что я точно описал то, что произошло: «Два года назад у нас состоялась с Доном встреча, на которой мы говорили о необходимости более четкого руководства, об огромном количестве незаконченных проектов, и Дон согласился двигаться в сторону зоны В, как было показано Вами, но за два года он не сдвинулся с места. Как вам удалось узнать, что должно произойти?»

Я объяснил, что, исходя из представлений о взаимодействии противоположностей, это вполне предсказуемо. Недоработка той модели, которую они использовали при разрешении своей проблемы, заключалась не в отсутствии точности, точность была. Понятно, что если вам не хватает четкого руководства, вам необходимо его создать, если проекты не доведены до конца, значит, вам необходимо их завершить. Ограниченность модели заключалась в ее незавершенности. Кроме того, она была основана на предположении, что данная ситуация — это проблема, которую нужно решить, а не полярность, которой нужно управлять. Необходимо было внести дополнения и представить картину более детально. Модель 2 отражает то, как можно управлять полярностями, Эта ментальная схема, которую я составил, когда слушал о подходе, который использовали руководители, решая свою проблему.

Две полярности, между которыми ощущается наиболее высокое напряжение в данном случае — «экспансивность» и «сосредоточенность». Дон стремиться к экспансивности, управленцы же хотят видеть его более сосредоточенным. Причина того, почему Дону не удается увидеть потенциала «сосредоточенности», заключается в том, что он абсолютно убежден в действенности «экспансивности». Ему нравиться быть гибким, оригинальным исследователем новых идей и возможностей, и чем больше он верит в потенциал «экспансивности», тем больше он будет убеждаться в его отсутствии в «сосредоточенности». Он сделает все возможное для того, чтобы продолжить свой курс в креативном, инновационном ключе и избежать рутиной деятельности, которая с его точки зрения невыносима не только для него, но и для всего коллектива.

Заметьте, что составляющая «эффективное управление» (G), которая в Модели 1 находилась в зоне В, переместилась в верхнюю часть Модели 2, и стрелка, разделяющая схему полярностей на две части, в нее упирается. Эффективное управление ситуацией заключается не в том, чтобы заставить Дона перейти в зону разрешения противоречия, а в том, чтобы выявить потенциал И в «экспансивности», И в «сосредоточенности», сделав из этого некую комбинацию. Составляющая «неэффективное управление», располагающаяся на Модели 1 в зоне А, переместилась в нижнюю часть Модели 2 (Н), это означает, что существует вероятность неэффективного управления в двух случаях — если стать «слишком» сосредоточенным или «слишком» экспансивным руководителем, т.е. впасть в одну из крайностей.

Модель 2
Модель 2

Увидев более полную картину, руководители начали понимать динамику управление полярностями, что изменило направление нашего диалога и представление о том, какой должен быть подход к разрешению ситуации с Доном. Парадоксально то, что если вы хотите получить больше «сосредоточенности», вы должны определить потенциал «экспансивности» и научиться использовать его в своей работе. Если посмотреть на схему, можно сказать, что основная задача заключается в том, чтобы со временем научиться использовать потенциалы двух разнонаправленных сил, двух полярностей, что и будет представлять собой их управление.

История вторая — Транснациональная корпорация и «проблема разрозненности»

Противоречие между отдельным компонентом структуры и ее целостностью представляется достаточно стандартным явлением. Мне часто приходилось с этим работать, как и другим руководителям, хотя они могли и не называть это явление полярным. Примером может послужить ситуация в одной транснациональной корпорации заводов. В данном контексте отдельный завод представлял собой структурный компонент, который вступал в противоречие с корпорацией — целостной структурой, стремящейся интегрировать все свои компоненты и координировать их деятельность. В связи с поддержанием идеи об уникальности каждого завода, а также страны и культуры, в рамках которых они действовали, корпорация предоставила всем свободу и возможность проявления творчества и инициативу.
Как и следовало ожидать, корпорации пришлось столкнуться с негативными последствиями, возникающими в случае использования крайних стратегий, что в данном контексте представлено в виде фокусировки только лишь на деятельности отдельных компонентов структуры. Сигнал опасности прозвучал тогда, когда стали известны два показателя: огромное число непроданных товаров (на 12 миллионов) и срок 18 месяцев, который потребовался для того, чтобы освободить полки для нового товара.

Представители управляющего звена компании имели некоторое представление об управлении полярностями. Они пригласили по одному представителю от каждого завода со всего мира на однодневную встречу, на которой составили схему полярностей и разработали план действий на будущее.
Важно отметить, что эта работа не воспринималась бессмысленной, направленной на повышение уровня сопротивляемости изменениям или как проблема, решение которой заключалось в прекращении разрозненных и начале согласованных действий сплоченной команды. Наоборот, в ситуации была выделена полярность, в управлении которой был нарушен некий баланс. Соответственно, было принято решение его восстановить, научиться сохранять, для того чтобы минимизировать проявление крайностей.

В результате этой работы сумма непроданных товаров корпорации с 12 миллионов сократилась до 1 миллиона, и этот показатель сохранялся в течение б лет. Время, которое уходило на подсчет этих товаров, с 18 месяцев сократились до нескольких недель, и этот показатель также сохранялся в течение 6 лет.
Вот пример того, как за короткое время несколько людей, имея представление о менеджменте полярностей, могут добиться результата, сохраняющегося в течение продолжительного времени.

Если задача воспринимается как проблема, которую нужно разрешить, то энергия уходит, во-первых, на то, чтобы «выиграть» — на борьбу между двумя лагерями, найти способы подорвать позиции противоположной стороны, что часто влечет за собой ухудшение взаимоотношений. Во-вторых, если выигрывает одна сторона, организация проигрывает в любом случае, поскольку со временем проявятся негативные последствия крайних стратегий. Когда речь идет об управлении полярностями, есть два варианта развития событий — либо выигрыш-выигрыш, либо проигрыш для всех, поскольку в долгосрочной перспективе противоположности не смогут существовать друг без друга.

Схема, представленная ниже, показывает несколько примеров того, как полярности могут работать в экономике. Также предварительные варианты действий, позволяющих эффективно управлять полярностями.

Полярность части и целого, как и другие полярности, предполагает шкалируемость. Отдельным компонентом может выступать человек в команде, а целым являться сама команда, отдельные этнические и расовые группы и более крупное сообщество, в рамках которого они существуют. Независимо от размера структуры, сложности вопросов необходимо определить ключевые полярности на каждом уровне, для того, чтобы более эффективно осуществлять управление ими.

Полярности отличаются следующими характерными особенностями:

  1. Они существуют всегда.
  2. Такое противоречие невозможно «разрешить» окончательно. Самое лучшее, что мы можем сделать, — это воспользоваться возможностью извлечь выгоду из противодействия разнонаправленных сил таким образом, чтобы система укрепилась и была сохранена.
  3. Если полярность воспринимается как проблема, которую нужно разрешить, то любое разрешение приведет к возникновению сопротивления.
  4. Обе стороны будут рассматривать свои действия как попытку спасти компанию от противоположной стороны, и каждая будет только наполовину права.
  5. В независимости от того, какой стороне удастся «выиграть», отстояв свою позицию, в равной степени приемлемую в сравнении с противоположной, компания проиграет дважды.
  6. Если обе стороны смогут увидеть в ситуации полярность, управление которой вышло из под контроля, и намерено создадут схему полярности, продумают действия для ее эффективного управления, со временем эта организация превзойдет те, которые каждый раз в ситуациях видят лишь проблемы для разрешения.

Конкурентное преимущество

Исследование показало, что организации, которые могут как справляться с проблемами, так и управлять полярностью, обладают конкурентным преимуществом перед другими. Те организации, которые признают действенность управления полярностями, функционируют гораздо эффективнее по сравнению с теми, которые с ними не имеют дело.
Я приведу несколько примеров:

  • В «Управлении на грани» (Managing on the Edge) , Ричард Тэннер Паскаль (Richard Tanner Pascale), спустя пять лет после первоначального исследования 43 определенных компаний, которые были представлены в «Поиске Совершенства» (Search of Excellence), рассказывает об их, так называемом, «управленческом соревновании». Он выяснил, что 14 компаний сохранили свой «отличный» рейтинг, а 29 — нет. Ключевым фактором, отделяющим 14 успешных компаний от остальных 29, оказалось лучшее управление полярностями.
  • В «То, что навечно» (Built to Last), Коллинз и Порраз (Collins и Porras) говорят о факторе «Гений И’, который стал решающим в определении отличия между 18 «Серебряными» компаниями, улучшившими свои показатели деятельности на бирже за период 1926-1990гг. в два раза, и 18 «Золотыми» компаниями, улучшившими свои показатели на бирже за тот же период времени в пятнадцать раз! Золотые компании использовали в своей работе систему управления полярностями (Тений W).
  • В «Анализе Корпоративного Мышления» (Charting the Corporate Mind), Чарльз Зампден-Тернер (Charles Hampden-Turner) использует понятие «разрешение дилемм». Его исследование еще раз показывает, что эффективное управление ключевыми организационными дилеммами влияет на эффективность полученных в итоге результатов.

Вездесущность феномена

Феномен взаимозависимых противоположностей (дилемм, полярностей) в философии и религии описывается уже более 4 ООО лет, как центральный элемент всех систем. И только в последние 20 лет была признана важность его применения в области бизнеса и промышленности, поскольку управление разнонаправленными силами приносит явное конкурентное преимущество.

Более того, жизнь в прямом и переносном смысле представляет собой синергию противоположностей. В нас есть и женское, и мужское начало, уникальность создания новой жизни исходит из слияния сперматозоида и яйцеклетки. Даже при клонировании наблюдаются различия в клетках мышц, клетках костей и т.п. Мы состоим из уникальных частей, которые служат целому и поддерживают его жизнь.
И атомы, и наша солнечная система поддерживаются благодаря регулировке напряжения между простором и теснотой. Электроны и планеты вращаются вокруг центра со скоростью, достаточной для того, чтобы не быть в него втянутыми и не разрушить систему из-за слишком высокого притяжения. В то же время, они не могут увеличить скорость или слишком удаляться от цента, поскольку это также приведет к тому, что рано или поздно система закончит свэе существование.

В религии также всегда есть противоречие — мы хотим, чтобы Бог, в которого мы верим, любил нас такими, какие мы есть, с другой стороны, за все свои действия мы отвечаем перед ним же. Это иногда называет законом и милосердием.
В правительстве, демократические партии всегда получают больше поддержки по сравнению с диктаторскими. Почему так происходит? Потому что демократия, которую пропагандируют, по меньшей мере, две партии, у одной из которых есть шанс одержать победу в выборах, открыты для управления разнонаправленных сил как в пределах своего собственного государства, так и между отдельно взятыми странами. Баланс сил — э то ключевой момент, на котором строиться управление полярностями, а, следовательно, и демократия.

Структура нашего головного мозга состоит из двух взаимозависимых полушарий.

В наших организациях мы всегда стараемся найти баланс между такими полярностями как:

  • централизация и децентрализация
  • сотрудничество и конкуренция
  • местная культура и глобальная культура
  • повышение качества и сокращение затрат
  • изменение и стабильность
  • личная жизнь и работа
  • интересы сотрудников и интересы компании
  • понимания своего долга и ощущение своих границ

Как руководители, мы должны уметь работать и сердцем, и головой. Нам необходимо проявлять уважение к личности человека, вне зависимости от того, как он работает, и поощрять эффективную деятельность. Нам нужно уметь и слушать, и говорить. Нам нужно уметь и руководить, и управлять. Список можно продолжить.

Вопрос заключается не в том, есть ли противоречия в вашей личной жизни или в работе организации, поскольку они есть и всегда будут. Важен вопрос: «Как научиться определять их и извлекать из них выгоду, использовать в жизни тот волшебный потенциал, которым они обладают, и не поддаться деструктивному и разрушающему воздействию силы крайностей?»

Другие модели

Существуют множество неординарно мыслящих людей, которые продолжают рассуждать о феномене взаимозависимых противоположностей (дилемм, полярностей). Благодаря этой работе было создано несколько разных моделей, в основу каждой из которых было положено желание создать более успешную организацию во всех отношениях; чтобы этой организацией было приятно владеть, управлять, работать в ней, заниматься для нее поставками, чтобы клиенты этой организации были довольны, и чтобы сообществу, в котором она существует, было комфортно.

Речь здесь идет не только об успешности отдельной компании, а о качестве жизни в кругу наших любимых людей, партнеров, семей. Это касается наших взаимоотношений внутри нации и отдельной группы в ее рамках.

Увеличение количества людей, признающих важную роль феномена взаимозависимости противоположностей, говорит о том, что это важно. «Это важно, поскольку это касается всех сторон вашей жизни. Эта вещь стоит того, чтобы на нее обратили внимание».

Ассоциация Менеджмента Полярностей предлагает несколько важных источников, которые позволят вам ближе познакомиться с особенностями этого феномена.
Charles Hampden-Turner написал множество книг, посвященных этому феномену, последняя из которых, созданная совместно с Fons Trompenaars, рассматривает межкультурные темы: «Развитие межкультурной компетенции», «Как извлечь выгоду из конфликта».

Prasad Kaipa создал пирамиду, тетраэдр, состоящий их четырех равносторонних треугольников, которые соединяют несколько полярностей, Я называю это «моделью разнообразия». Вы можете больше узнать об ее особенностях на сайте http://www.selfcorp.com

Peter Koestenbaum создал так называемый бриллиант лидерства. Всевозможные комбинации этой фигуры представляют собой полярности. Его книга называется «Лидерство, внутренняя сторона величия (Leadership, The Inner Side of Greatness).

Ken Wilber в «Краткой Истории Всего» синтезировал научное и духовное, которое включает комбинацию двух полярностей:

  1. Внутреннее и Внешнее
  2. Индивидуальное и Коллективное.

Заключение

•Исследование ясно показывает, что организации, которые используют потенциал взаимозависимых противоположностей (Гений «и») успешнее остальных.
•Успех лидера — это комбинация интуиции, опыта и мудрости, связанной с использованием потенциала взаимозависимых противоположностей.
•Вездесущность полярностей очевидна. Вы всегда сталкиваетесь с ними и будете продолжать иметь с ними дело. Главный вопрос, насколько хорошо вам будет это удаваться!
•Менеджмент Полярностей предлагает удобную в использовании модель и систему принципов для того, чтобы вы чувствовали себя комфортнее.
1.Во-первых, нужно научиться различать то, что вы можете назвать проблемой и решать традиционным способом, и полярность, управление которой требует иного подхода,
2.Во-вторых, нужно осознанно управлять полярностью, разработав соответствующую схему и применив систему тех принципов, которые касаются любой полярности и направлены на то, чтобы сделать вашу работу более эффективной.
• Существуют разные модели взаимозависимых противоположностей (дилемм, парадоксов, полярностей), которые можно рассматривать как средства улучшения жизни на планете, содержащие в себе высокий потенциал.

Posted in: