Часть 1
Само существование корпоративной культуры и наличие механизмов управления ею неизменно ставится под сомнение. Понятие КК становится чем-то эфемерным, ведь «что-то такое» витает в воздухе любой компании, но трудно найти ответ «что это, зачем это нужно?». А еще больше «с этим нужно что-то делать?». Здесь мнения расходятся. «Возможно не сейчас» – думают одни, «нет срочно, т.к. от этого многое зависит» — думают другие.
И то и другое – две крайности. Корпоративная культура существует. Она появляется сразу же с момента рождения компании и превращается, ни больше, ни меньше, в инструмент ее стратегического менеджмента. Основополагающая часть КК ее философия (миссия, видение, ценности). Есть организации, которые не облекают корпоративную философию в конкретные документы (более того, откровенно игнорируют такую необходимость и даже саркастически высказываются по этому поводу). Это не значит, что философии у них нет. Просто способ выражения другой – лозунги, установки, реплики, утверждения, которые транслируются везде – от курилки до официального сайта. А есть компании, которые собирают целые сессии для выработки документов, отражающих философию компании. Там горячо и долго подбирают и обсуждают слова, эмоционально дискутируют и рождают-таки конкретные формулировки.
И та и другая модель корпоративного поведения имеет право на жизнь. Но эта жизнь будет полноценной при определенных условиях:
- Полной информированности сотрудников о наличие и содержании корпоративных принципов.
- Создание позитивного отношения к ним.
- Соблюдение и претворение на деле (слова не должны расходиться с действиями) всего заявленного.
- Создание команды единомышленников.
Что значит единомышленников? А это значит, что уже на этапе подбора человеку нужно предоставить возможность узнать о целях организации, смысле ее существования и ценностях.
Это первый этап «совместимости». Пожалуй, самый ответственный. Но просто проинформировать кандидата мало, нужно грамотно провести с ним интервью «на вход», где попытаться выяснить, насколько человек вписывается во внутреннюю среду компании. Почему попытаться? Потому что однозначно сразу не определить? Поэтому не менее важный этап – испытательный срок. Понятно, что после приема на работу человек будет каждый день получать массу информации о том, как живет компания. Но нужно направлять этот процесс познания, помогать сотруднику получать нужную и полезную информацию. И таким «информационным концентратом» должен стать «Путеводитель нового сотрудника». В нем важно все: оформление, содержание, форма изложения, акценты. Каждая картинка, каждая запятая в нем должны нести информационную нагрузку. Само наличие такого корпоративного документа, не только существенно облегчает работу руководителей и наставников, но и вызывает неизменную благодарность со стороны новичков.
Если с первых шагов не начать проверять совместимость, велика вероятность, что человек в скором времени покинет компанию. И только на первый взгляд «ничего страшного, найдем другого». К сожалению далеко не все компании регулярно считают свои затраты на поиск новых сотрудников. Не все владеют технологией расчета замены специалиста. Где учитывается все: затраты на объявления, работа рекрутеров, обучение новеньких, простой рабочего места, дополнительная нагрузка на другие участки, недополучение прибыли и т.п. А те, кто считает и видит эти цифры приходит к однозначному решению уделять больше внимания процессу подбора и адаптации персонала.
Но это ведь только начало. Далее в процессе работы «совместимость» должна перерасти в «сопричастность». Не случайно написано «должна», на деле так бывает не всегда. Одной информированности уже недостаточно. Сотрудник теперь знает, что делает его организация и для чего она это делает. Теперь он изнутри начинает понимать «как она это делает». Что является истинной ценностью организации. Получение максимальной прибыли, во что бы то ни стало, или предоставление действительно качественных услуг клиентам. Здесь особенно важна формулировка ценностей – они должны не только учитывать убеждения и мировоззрение акционеров, но и интересы наемного персонала и предпочтения клиентов.
Эксперты утверждают, что сейчас наступила эра не столько крупных продаж, сколько «умных». Главной составляющей любой торговой компании является «сервис». Умные продажи смогут осуществить только далеко не глупые люди и насколько «умно» они это сделают, будет зависеть «количество» этих продаж.
Умные сотрудники работают не только за деньги. Им нужно осознание того, что они делают в жизни. Им нужно понимание для чего все эти действия. Они хотят видеть результаты своего труда и гордиться ими. Гордость за достижения своего рода «наркотик» для мыслящего человека. Испытав это чувство, человек будет стремиться быть вовлеченным в процесс его достижения.