Уроки управления талантами от Apple

Уроки управления талантами от Apple

Кейсы от самой дорогой компании Мира

Apple стала самой дорогой компанией Мира на основе рыночной капитализации, превосходя любую другую компанию как в индустрии технологий, так и в любой другой индустрии. Как компания, ориентированная на потребителя, она имеет длительную динамику роста, что удивительно, поскольку рост происходит через кризисы, когда потребители неохотно тратят свои небольшие накопления.

Невероятная стоимость компании – не результат более чем 30-ти летней звездной деятельности. Apple часто имела промахи. Ее успех не результат специального оборудования, ресурсов производства или удачного месторасположения. Но результат потрясающего лидерства, таланта и необычных подходов в управлении талантами.

Учитывая, что Apple была на грани банкротства в 1997 году, это тем более удивительно и примечательно.
Почти все в бизнесе признают, что потрясающие успехи Apple связаны со Стивом Джобсом. Некоторые авторы описали подходы Apple в HR, но лишь немногие смогли копнуть глубже и проанализировать, почему эти подходы работают. Визиты в штаб-квартиру и интервью с руководством HR убедили меня, что есть уроки, которые необходимо взять у этой компании. После двух десятилетий исследований и анализа подходов Apple в управлении талантами я скомпилировал список ключевых отличий.

Если вы работаете менеджером и хотите воспроизвести результаты, эти кейсы укажут Вам направление.

Подходы Apple в управлении талантами для подражания

Эта статья состоит из трех частей и описывает много факторов управления талантами, которые способствовали успеху Apple в производительности труда и инновациях. Мы не делаем фокус на многих важных вещах, которые Стив Джобс делал в Apple, поскольку скопировать такое не просто. Будет дан фокус в первую очередь на подходах Apple, используемых сервисными службами компании в сравнении со службой розничных операций (управление продажами)

Резвость Apple позволяет ей захватывать новые области

Многие компании развивают возможности доминирования в своих отраслях. Procter & Gamble, Intel и Toyotaпрекрасные примеры. Apple в другой лиге, тем не менее, поскольку компания продемонстрировала способность переходить и доминировать в совершенно новых отраслях каждые несколько лет. Apple начинала как компьютерная фирма (и ее имя было Apple Computer), но в последнюю декаду Apple вошла в музыкальную индустрию с iPod и iTunes. Затем Apple завоевала и стала доминировать в отрасли смартфонов с the iPhone and “App Store”. Совсем недавно Apple стала оспаривать рынок PC и входит в издательское дело. Эту способность успешно двигаться от отрасли к отрасли мы обозначим как резвость (agility). Даже такие успешные компании как Google, Facebook, Toyota или Procter & Gamble не могут соревноваться с Apple в резвости.

Резвость Apple приходит по большей части от видения высшего руководства и корпоративной культуры компании, которая подкрепляет потребность быть готовыми к следующему большому шагу (“the next big thing”). И хотя Apple ищет резвых талантов, настоящий ключ к разгадке резвости Apple – в процессе адаптации. В корпоративной культуре Apple есть представление, что после успешного выполнения одного задания вы немедленно приступаете к выполнению другого, совершенно отличного от предыдущего. И вы знаете, что вам необходимо быстрое обучение и освоение новых инструментов. Это представление корпоративной культуры о радикальном изменении устраняет сопротивление и дает послание работникам, что у них нет возможности почивать на лаврах. Это значит, вы должны морально готовиться (и даже предвосхищать) следующие незаурядные вызовы, хотя бы даже в вашем карьерном продвижении ничего не предвещает никакой лучшей задачи для вас. Работники Apple действуют во многих несвязанных, разобщенных командных солянках (silos), конкурируя друг с другом и без понимания цели работы или практической пользы задачи.

Быстро меняющиеся нагрузки значат, что работник, которому скучна его работа, не удержится долго в компании, поскольку фокус работы на изменении, а основным мотивом привлечения кандидатов является страсть к вызовам и радикальным изменениям. Если показать большую картинку, то способность Apple входить и доминировать в совершенно новых, не связанных с предыдущими, отраслях возможна только благодаря необычному таланту компании, пути управления талантами и подходом построения имиджа, привлекающего новые навыки, необходимые для успешного вхождения в совершенно новые области.

Метод управления талантами “Lean” способствует экстраординарной продуктивности

Большинство фирм стараются увеличить производительность труда / продуктивность. Одним из лучших показателей продуктивности является доход на одного работника. Apple производит столько, что это может рассматриваться только как экстраординарный показатель – 2 миллиона доллара на работника. Другой показатель продуктивности – прибыль на работника – около 478 000 долларов в Apple (невероятно, учитывая, что Apple – ритейловая компания)

Если вы знакомы с концепцией lean-менеджмента, тогда вы поймете важнейшие драйверы необычайной продуктивности Apple. Годами Apple следовала философии «лучше меньше да лучше», которая означает, что если команду намеренно ставить в условия дефицита ресурсов, вы можете добиться от нее большей продуктивности и инновативности .

Инновации в большинстве компаний дорогое удовольствие, поскольку вам приходится платить за кучу попыток и ошибок. В lean-менеджменте такое не пройдет: у вас просто нет времени и денег на повторные попытки и промахи. «Нереальные сроки» (“Unrealistic deadlines”) в Apple значат, что вы должны решить проблемы проекта на ранней стадии, иначе у вас просто не будет времени возвращаться к этому снова и снова. В условиях скудных ресурсов (lean переводится как «скудны, тощий, отсюда название lean-менеджмент) команда становится более сплоченной. Даже давая только экономный график работ, выполучаете продуктивность, поскольку не остается места для пробуксовки. Apple lean-менеджмент значит, что несмотря на его громадные возможности, каждый работник должен принять мысль о работе в условиях дефицита ресурсов. Если вы понимаете концепцию lean-менеджмента и его преимущества, вы не будете удивлены тому огромному количеству инноваций, сделанных в «гараже», этом крайнем выражении lean-менеджмента.

Построение и усиление культуры эффективности

Любой бизнес анализ Apple выявит мощный фокус на достижении лидирующих в отрасли результатах. Хотя некоторые считают, что акцент на эффективности в компании делается исключительно Стивом Джобсом, «культура эффективности» постоянно поддерживается операциональными процессами и практиками. К примеру, обладание акциями базовый мотиватор концентрации работника на эффективности компании и ее рыночной стоимости. Любые бонусные программы и программы вознаграждения не включают опций, учитывающие старания и усилия, но только за финальный результат. Вместо отмечаний множества промежуточных этапов, в компании проводят торжества только в честь создания окончательной версии продукта.

В культуре эффективности требуется значительная дифференциация, основанная на деятельности, и ясно для этой культуры, что топ специалисты и работники ключевых продуктов значительно выделяются среди остальных. И правда, что нынешние и бывшие работники часто жалуются на специальное отношение к тем, кого обозначают как «топ самых важных работников».

Данное отношение к топ спецам может вызвать раздражение и недовольство части работников, но уравниловка фрустрирует ваших самых эффективных работников и послужит причиной их ухода из компании. Разница в вознаграждении основана также на потенциальном влиянии. Те подразделения, которые непосредственно не производят продукт (т.е. и HR) получают меньшее финасирование в сравнении с такими как конструирование и проектирование продукта.

И несмотря на существование определенных политик в Apple, наличие престижного диплома или степени или прошлый успех не дают никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция очень жесткая (несмотря на то, что спецы не знают, чем занимаются другие команды), что позволяет создавать такие продукты Apple.

Вместо соблюдения Work/Life Balance, акцент на работе

Многие HR-ы гордо продвигают идеи work/life balance. Подобно им, Apple гордится своей многолетней корпоративной культурой. Вы не найдете термин «баланс» на карьерном сайте компании, наоборот, дается ясно понять, что компания ищет чрезвычайно трудолюбивых и преданных работе людей. На сайте, к примеру, гордо вывешано: «Здесь не ваши тепло любимые с 9.00 до 18.00». Это усиляет послание “hard work” работникам многократно, как это: «Все созданное могло быть достигнуто только в результате напряженной работы. И вы безусловно могли бы найти работу полегче. Но это не ваша позиция, не так ли?»
И: «Мы все одержимы идеей довести самую последнюю деталь до совершенства. Оставьте свои галстуки, несите свои идеи»
Если вы не озабочены тем, как довести до совершенства все детали проекта, Apple даст вам четко понять, что это место не ваше.

В этой части практик управления талантами от Apple я обращусь к подходам компании в инновациях, в сфере вознаграждения (comp&ben), карьерного планирования и онлайн-рекрутмента (на их карьерном сайте). Некоторые обсуждаемые в этой статье подходы работают только в отдельных подразделениях Apple, что вполне понятно для организации таких размеров. И довольно редкий факт для организаций, что в ритейловой компании и конструкторы, и производство, и продажники имеют согласованные подходы во всех подразделениях.

Уроки управления талантами для изучения и копирования

Вас не должно удивлять, что в компании, где выдумали термин «думай иначе» (“think different”), используют подходы в управлении талантами, далекие от общепринятых норм. В дополнение к части 1, части 2 предлагаю следующие подходы в управлении талантами от Apple:
Карьерное планирование снижает уверенность работников в своих силах и межфункциональное взаимодействие
В большинстве организаций HR помогает ускорить работникам карьерный рост. Основной посыл такой помощи заключается в том, что возможность быстрого карьерного роста удерживает работников в организации. Подход Apple совершенно другой: вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan. В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях. В компании, где креативность и инновации царь и бог всего, вы не пожелаете, чтобы что-нибудь снижало любопытство и сотрудничество между различными функциональными и бизнес подразделениями. Кроме того, автоматическое передвижение работника в рамках одного функционального направления может снизить уровень разнообразия мышления в группе.

Создание и управление корпоративной культурой инноваций

Большинство компаний имеют корпоративную культуру с единственным фокусом на атрибутах типа: производительность, качество, клиентский сервис, снижение расходов. Apple уникальна тем, что имеет два доминирующих атрибута корпоративной культуры, которые сосуществуют вместе. Первый атрибут — продуктивность (“performance”), второй – инновации (“innovation”). Причем, последний обладает наибольшим весом. Двойной акцент работает в Apple, поскольку компания работает на потребительском рынке технологий, где существуют универсальные ожидания разрушающей продуктивности (в данном месте Салливан обыгрывает противоречие в “performance” и “innovation”, где “performance” разрушает “innovation”. Подчеркиваю, поскольку “performance” в переводе не всегда можно перевести единым русским термином).

Выдача $2 доходов на работника позиционирует Apple как производителя («performer»), но, тем не менее, доминирование в отрасли происходит за счет инноваций, что отличает компанию от конкурентов, таких как HP, Sony, Microsoft и IBM. Три фактора двигают атрибут инноваций: постоянное ожидание инноваций, чрезвычайная степень секретности в процессе разработки нового продукта и непрерывные мозговые штурмы/проблемные встречи (даже за несколько дней до запуска продукта).

«Я хочу пони»

Корпоративная культура инноваций Apple уникальная, поскольку ее цель создавать «пони, а не настоящую лошадь, но вместо этого делать что-то настолько соблазнительное, что каждый хочет и считает это великолепным». Простая эволюция здесь не прокатывает, только экстраординарные, лидирующие в отрасли инновации позволяют выдавать такие продукты (WOW products). Чтобы добиться этого, Apple не делает того, что большинство потребителей думает, Apple будет делать. Вместо развития совершенно новых технологий в индустрии, Apple берет существующие технологии и производит кучу небольших улучшений, которые воспринимаются публикой как гигантский шаг вперед. Для этого группа менеджеров специально работает с общественным мнением, но, вместе с тем, Apple знает, что множество мелких релизов не вызовет ожидаемой волны в медиа и потребительского гула.

Ожидание инноваций пронизывает корпоративную культуру

Ожидание инноваций движется самой историей Apple, ее лидерами (которые запретили использование «это невозможно») и равным давлением на работников, что гарантирует равный вклад в конечный продукт. В процессе рождения этих ожиданий у работников компания не полагается на постеры или мотивационные слоганы (хотя и они работают: где-то здесь изменение Мира приходит вместе с должностной инструкцией» around here, changing the world just comes with the job description»). Вместо этого, каждая коммуникация, процесс, ивент по запуску нового продукта и даже рекламные слоганы (Думай иначе, вообрази возможности, Здесь дорога в сумасшедшие. В неудачники. Вповстанцы. И т. п…. Think Different, Imagine the Possibilities, Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. Etc.) делают совершенно очевидным утверждение, что инновации – сердце успеха Apple. Инновации привело Apple к прошлым и текущим успехам и приведет к будущему успеху. Проходя через двери в офисе компании в Cupertino, California вы можете буквально осязать ожидание инноваций.

Конфиденциальность порождает внутреннюю конкуренцию

Второй критичный драйвер инноваций – процесс развития продукта. Это инновационный процесс уникальный и не полагается на формальную модель порождения идей (“ideation” – idea generation), нет, этот процесс описывается как процесс повторений (“iteration”), заряжаемый равными возможностями конкуренции и известными Apple –вскими разрозненными/секретными подходами к команде. Apple делает много вещей, используя небольшие команды разработчиков, как делают многие компании, но не полагаются на единственную команду при конструировании каждого элемента продукта. Множество команд могут быть нацелены на работу над одинаковыми задачами (или они могут случайно забрести на эту «территорию»). Такой подход был назван «от 10 к 3 и к одному» (10 to 3 to 1), поскольку 10 рабочих групп могут работать над задачами продукта одновременно и независимо. Когда работа проделана, результаты работы команд рассматривает независимая группа экспертов, которая с безжалостностью ножа мясника оставляет сначала три работы, чтобы в итоге срезать до одной финальной. Это уникальный подход Apple. Можно утверждать, что это дорого и медленно, но никто не станет спорить, что это эффективно.

Apple хорошо известна своей навязчивой идеей секретности с тем, чтобы увеличить эффект выхода нового продукта. Секретность почти наиболее уникальный элемент в инновационных процессах компании. В порядке поддержания конфиденциальности команды развития и конструирования намеренно разъединяют и разобщают. Как результат этих барьеров коммуникации, руководитель команды с самого начала не знает, сколько команд конкурентов у него, и над чем работают другие команды. Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании типа Google просто невозможен в рамках данного процесса. Важная особенность данного процесса Apple – оценка независимыми экспертами решений команд, после которого организация знакомится с большим количеством лучших практик. Хотя это покажется нелогичным, Apple сделала свои разрозненные команды (“team silos”), которые могли бы быть негативным фактором, позитивной силой.

Перевод статьи Д-ра Салливана на ere.net
На русском языке взято с hrm.ru

Posted in: