Управленческая эффективность как закономерное развитие личной эффективности. Какие лидеры нужны современному бизнесу.

  1. подбор персонала

Управленческая эффективность как закономерное развитие личной эффективности. Какие лидеры нужны современному бизнесу.

«Лучших результатов добивается не обязательно тот, у кого самая умная голова, а скорее тот, кто лучше всех умеет координировать работу своих умных и талантливых коллег».
Уильям Джонс

Данная тема требует дать определение тому, что такое «эффективность». Итак, эффективность – продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели.

В этой статье нас будут волновать два вида ресурсов – ресурс непосредственно личности руководителя и ресурс, который ему дает компания в силу должности, – его подчиненные.

Долгое время для компаний основным фундаментом успешности были руководители с очень высоким личностным ресурсом, т.е. те, про которых принято говорить «на нем все держится». Руководители-лидеры, которые знают правильный путь, цели и корректирует ведомых, если они сбиваются с пути. Это простой уровень лидерства, для его реализации может быть достаточно наличие у лидера большего контроля над человеческими ресурсами, чем у остальных. Такой руководитель знает, что он самый умный и опытный, может принять решение, взять на себя ответственность. Всем остальным при таком руководителе условно удобно, они паразитируют на его энергии. Такой стиль взаимодействия становится настолько привычным, что зачастую этого паразитирования не осознают ни сотрудники, ни сам лидер. Всем хорошо, и возможностей от другого типа лидерства сотрудники не видят и не знают. С таким лидером удобно исполнителям, людям с реактивным поведением и тем, кто не верит в свои силы. Таким образом, получаем ситуацию, при которой лидер смелый, решительный, умный, но движения энергии нет: один паровоз толкает в гору все вагоны, вагоны без топлива, а в паровозе оно рано или поздно закончится!

Для такого руководителя поддержание эффективности это во многом вопрос за счет чего и как пополнять свой личный энергетический потенциал, чтобы его хватило на все проблемы и задачи! И основными инструментами для сохранения и восстановления этого ресурса были и остаются такие темы как: тайм-менеджмент, умение принимать решения, эффективный контроль, методы восстановления сил и релаксации, методы развития и поддержания своего статуса, работа с личной харизмой.
Т.е. мы сталкиваемся с довольно замкнутой системой расхода и пополнения энергии. С системой, в которой если вовремя не заметить «синдром выгорания», продуктивность личного ресурса начнет резко падать.

На помощь таким руководителям пришла сама реальность, т.е. современные тенденции развития бизнеса. Компании эволюционируют и приходят к пониманию, что такой уровень лидерства не достаточный, что одна сильная личность, это риск и тупик, нужны команды заинтересованных в успехе бизнеса людей. Компании начинают говорить про инновации, банки идей, роль каждого отдельного сотрудника в успешности бизнеса, про поиск каналов, которые сделают компанию отличной от других. Но кто будет поддерживать такую систему? И вот тут возникает потребность в лидерах следующего уровня. В лидерстве, которое нацелено на признание потенциала людей, которое создает условия для развития, путем коммуникаций руководителя и подчиненных с демонстрацией отношения к каждому сотруднику как ценному и уникальному. Такой лидер дает право на ошибку, мотивирует к самораскрытию и самореализации, разрешает идти рядом, опередить и даже стать лучше! Задача такого руководителя увести сотрудника от состояния, которое характерно при первом уровне лидерства и которое можно обозначить словами «а мне это надо» и превратить сотрудника в лидера. Однако такой тип лидерства предъявляет очень серьезные требования к личности: высокая чувствительность и в то же время устойчивость к изменениям, самодостаточность, открытость, мудрость и многое другое. А самая главная проблема — непривычный имидж, противоречащий устойчивым представлениям о сильном лидере.

Перевод подобной идеи лидерства в разряд систем управления, где управленческая эффективность – это умение добиться максимальной эффективности от каждого сотрудника организации требует от руководителей больших вложений в свой управленческий инструментарий, но тем самым позволяет им создать систему, в которой есть энергия творчества, инициативы и ответственности, параллельно способствуя работе лидеров над своей личной эффективностью, но уже с других позиций. У лидеров тоже появляется возможность открывать в себе новые таланты и качества.

Вот несколько рекомендаций, помогающих руководителям перейти на этот новый уровень лидерства.

1. Научитесь быть гибкими.

Часто личности с высоким лидерским потенциалом имеют жестко сформированное представление о правильных бизнес процессах, успешности, интеллектуальных показателях людей, о том какими должны быть качественные сотрудники и т.д. Это мешает им быть более адаптивными к быстро меняющейся ситуации, оперативно реагировать на изменения, эффективно использовать различные стили руководства, замечать сильные стороны отдельно взятых сотрудников. Развить гибкость помогает в первую очередь осознание, какие преимущества дает эта самая гибкость, расширение кругозора по вопросам методов ведения бизнеса, изучение типологии людей, изучение стилей лидерства и различных подходов во взаимодействии с подчиненными, а главное готовность беспрерывно обучаться и выходить за пределы сформированной парадигмы видения реальности.

2. Превратитесь в исследователя потенциала своих сотрудников.

Как только мы даем определение качествам окружающих нас людей, мы перестаем замечать палитру их возможностей. Руководители, которые сконцентрированы на своих идеях, часто не имеют желания уделять время наблюдению за своими сотрудниками. Под наблюдением имеется в виду анализ потенциала личности в различных рабочих ситуациях. Для того чтобы это стало возможным, руководителям необходимо чаще делегировать задачи, ставить на реализацию разноплановые проекты, в которых есть новый круг коммуникаций, более серьезный уровень ответственности, запрос на развитие новых навыков. Конечно же, при таком подходе не достаточно одного наблюдения. Чтобы понять, на что способен сотрудник, важно общаться с ним, задавать вопросы на предмет, что получается легко, что вызывает сложности и почему, параллельно обеспечивая сотрудника эмоциональной и информационной поддержкой. Не удивляйтесь, если неожиданно вы измените свое мнение об уме и талантах сотрудника на 180 градусов и найдете в нем замечательного партнера для реализации ваших планов.

3. Развивайте эмоциональную компетентность.

Предыдущую рекомендацию сложно выполнять без наличия личной зрелости, которая во много формируется за счет развития в себе эмоционального интеллекта. Управление своим состоянием, способность не подвергать себя стрессам, концентрироваться на конструктивных эмоциях, способствует тому, что повышается работоспособность и появляется желание изучать мотивы и потребности своих подчиненных, управлять их мотивацией и наполнять работу смыслом. Эмоциональное лидерство окрыляет людей, они начинают светиться изнутри, включать все свои ранее скрытые творческие ресурсы, делиться идеями с руководителем. Способы развития эмоционального интеллекта могут быть самыми разными: от посещения тренинга, на котором будут предложены разнообразные ситуации, провоцирующие выбор соответствующей эмоции и действия с последующим разбором и обсуждением, до банального «выхода к людям» на рабочем месте. Т.е. от руководителя требуется регулярно включаться в процесс общения и наблюдать за своими реакциями. Отбрасывать те, которые ведут к снижению эмоционального фона и усталости, и выбирать те, которые способствуют позитиву, удовлетворенности, сохранению уравновешенности и работоспособности.

4. Работайте над качеством своих коммуникаций.

Грамотные коммуникации это огромная доля управленческой эффективности. Четкость в постановке задач, эмоциональная обрисовка видения перспективы, сохранение партнерской интонации в общении, проведение результативных совещаний, грамотная обратная связь подчиненным, эти и другие навыки закладывают основу успешной работы в команде, приводят к тому, что подразделение функционирует как единый слаженный механизм, где каждый понимает зону своей ответственности и знает, чем он может быть полезен. Отлично развивают качество коммуникация тренинги по различным темам («Коммуникативная компетентность руководителя», «Эффективное проведение совещаний», «Развивающая обратная связь» и др.), потому что именно в них есть возможность узнать технологию того или иного коммуникативного инструмента и отработать ее в безопасной обстановке при этом получив обратную связь от тренера и от группы. Конечно, развитие на рабочем месте никто не отменял, но это метод «проб и ошибок», который иногда оставляет негативное впечатление у подчиненных.

5. Формируйте в себе навыки коуча.

Навык, который возможно развивать при условии изменения отношения к окружающим людям, потому что основной постулат руководителя, который работает в коучинговом формате – это вера в то, что у всех есть ресурсы и возможности, чтобы самостоятельно решать проблемы, находить ответы на вопросы и развиваться. В связи с этим, инструменты, которыми пользуется руководитель, направлены на актуализацию мышления его подчиненных, поиск альтернатив и возможностей. Коуч-позиция руководителя, которую можно обозначить принципами, сформулированными Милтоном Эриксоном («с человеком все в порядке», «человек располагает всеми необходимыми ресурсами для решения его задач», «человек всегда делает наилучший выбор при данных обстоятельствах», «намерения его всегда позитивны», «человек обучается легко и изменения неизбежны»), уже сама по себе через вербальные и невербальные сообщения внушает людям веру в себя и желание «раскрываться». Для изучения инструментов коучинга есть много увлекательной литературы и сертифицированные программы. Главное захотеть шагнуть на этот путь взаимного признания и поддержки!

Есина Юлия, тренер-консультант Ассоциации Бизнес Мастерства

Posted in: