О функционально-структурном анализе в организационном проектировании.

Простым языком о сложных вещах.

Как зафиксировать функции существующей оргструктуры предприятия?

Организационная структура предприятия фиксируется официальным документом штатное расписание. В этом документе нет ничего об основных функциях предприятия, есть названия подразделений и должностей. Официальный документ в котором говорится об основных функциях предприятия это Устав. Но там нет ничего о механизмах выполнения функций предприятия.

Задача организационного проектирования заключается в том, чтобы привести в соответствие функции и механизмы, обеспечивающие их эффективное выполнение.
Для решения этой задачи есть методология функционально-структурного моделирования.

Существует два подхода к построению функциональной модели.

Первый это построение модели на основе моделирования процессов (наборов функций) создающих ценности предприятия. Это те процессы на выходе которых появляются продукты (услуги) предприятия. Они могут включать в себя не только внутренние процессы предприятия, но и товары (услуги) других предприятий.

Модель включает в себя три основных функциональных блока как то, блок Управления, блок Производства (товаров и услуг) и блок обеспечивающих функций (персонал, бухучет, снабжение и т.д.)

При этом подходе формируется группа механизмов (подразделения и должности) реализующих выполнение каждой функции в каждом блоке.

Второй подход, «оргструктурный», заключается в определении каждого подразделения как функционального блока с достаточно неопределенным названием.

Например, «Деятельность службы снабжения», «Деятельность Дирекции» и фиксации механизмов выполнения по каждому функциональному блоку.

Выбор первого или второго подхода должен определяться целью построения модели. Есть мнение, что «…достаточно часто собственники или руководители верхнего уровня ставят задачу разобраться с текущей ситуацией и выяснить целесообразность существующей на предприятии организационной структуры, четко определить функции подразделений, понять, кто за них отвечает, с какой эффективность выполняется работа и т.п. Такая постановка задачи означает, что нужно подвергнуть анализу деятельность всего предприятия, в первую очередь руководителей крупных структурных подразделений. …Построенную модель можно подвергнуть анализу и предложить изменения как в части структуры подразделений, так и по составу выполняемых ими функций. Модель может быть использована для обсуждения с собственниками1 и последующего принятия решений по реорганизации компании. Обратим внимание, что при постановке указанной выше задачи никоим образом не говорится о процессном подходе или других технологиях управления .»

На мой взгляд такой подход идеален, когда есть достаточно актуальные регламенты деятельности подразделений и нужно в одном документе зафиксировать существующее положение вещей или внести незначительные изменения в функциональность подразделений. Модель может быть построена достаточно быстро, дополнена всей необходимой информацией и отчет по модели будет весьма репрезентативен.

Подход на основе моделирования процессов создания ценностей требует выявления всех основных функций и группировки в соответствии с основными функциональными блоками, а затем определения необходимых механизмов их выполнения. Эта задача обычно решается при создании новых предприятий или подразделений внутри предприятия. Позволяет разработать регламенты как документ определяющий правила выполнения функций и требования по качеству их выполнения.

Подход гораздо более трудоемкий, но результат себя оправдывает. Позволяет объединять подразделения для выполнения схожих функций (дать более узкую специализацию) что иногда требуется для повышения качества достигаемых результатов. Освободить подразделения от несвойственных им функций и экономически обосновать необходимость создания новых подразделений с рассчитываемой численностью персонала и оборудования.
Отличие подразделения от функции которое оно выполняет.

Основная проблема с которой сталкиваются начинающие аналитики это как различить подразделение (прямоугольник в оргструктуре) от функции (прямоугольник в модели). Нужно просто понять, что подразделение это механизм выполнения, который осуществляет функцию и на модели обозначен стрелкой примыкающей к нижней грани функции. Декомпозиция этих стрелок и даст структуру подразделений.

Основные этапы организационного проектирования.

  1. Определить заказчика результатов оргпроектирования.
  2. Сформировать центр компетенции внутри предприятия.
  3. Обучить участников центра компетенции методологии структурно-функционального анализа.
  4. Получить результаты анализа модели, построенной в соответствии с целью.
  5. Осуществить проект внедрения изменений.

Вывод

Если мы рассматривает область применения структурно-функционального моделирования как часть огрструктурного проектирования, то необходимо применять подход к построению модели на основе моделирования процессов создания цепочек ценностей. Анализ такой модели позволит оптимизировать структуру функций и принять решение по сокращению или увеличению количества подразделений для эффективного создания продукции предприятия и реализовать принцип разделения труда. Определить требования к квалификации персонала действующих и новых структур, а также взаимодействие с другими предприятиями и организациями.
Если нам нужен общий взгляд на структуру предприятия для принятия решения о внесении изменений и начале проекта по оптимизации деятельности, то нужно применять подход на основе существующей организационной структуры.

Posted in: