Нужно ли ставить цели в критериях SMART?

Нужно ли ставить цели в критериях SMART?

Принцип SMART

Specific — конкретные
Measurable — измеримые
Achievable — достижимые
Relevant – приносящие результат
Time-bound – ограниченные по времени

Например: Повысить число лояльных клиентов на 10% относительно уровня 2012 года (по результатам опроса по форме №1) к 25.12.2013 года.

На первый взгляд ответ очевиден: конечно же, нужно, именно с этого начинается любой менеджмент. Без целей бизнес не управляем — не возможно планирование, правильный найм персонала, организация труда и контроль для обеспечения устойчивости бизнеса.

Когда всем понятно, ради чего (видение и стратегические цели) и в каком направлении двигаемся, что и когда нужно сделать, кто ответственный, как будем измерять результат (качественно и количественно), то люди стремятся к большему и в результате приносят большую прибыль.

Известно, что не менее 70% сотрудников испытывают, прежде всего, потребность в безопасности, т.е. нуждаются в определенности, четких целях, а также потребность в признании, выраженной в материальном виде за конкретные результаты своей деятельности. Если руководитель не ставит вовремя четкие цели, то у сотрудников возникает стресс и демотивация, их вовлеченность и лояльность уменьшаются.

При этом мой опыт показывает, что на настоящий момент около трети Российских компаний не имеют четкого «дерева целей». Руководители медлят с принятием своевременных решений. Ограничиваются видением, но не вырабатывают конкретный план достижения этого видения. А это уже не цель, это только намеренье.
Еще в одной трети Компаний ставят цели в критериях SMART, но при этом цели спускаются «сверху» без учета мнения исполнителей. Когда цели утверждаются без вовлечения тех, кто будет их реализовывать, есть два типичных сценария развития событий. Первый: цели заведомо не выполнимые, люди не верят в возможность их реализации. Поэтому отношение к целям скептическое: «Будем делать, что делаем, а там будь что будет». Второй сценарий: цели достаточно простые, сотрудники могли бы сделать гораздо больше. Но не делают, чтобы в следующий раз не завысили планку. Тот и другой сценарий ведет к одному и тому же – люди «плывут по течению», лишь где-то чуть ускоряются, а где-то замедляются. При этом упускают все те возможности для бизнеса, которые не сформулированы в виде целевых показателей.
Так почему же так происходит? Ведь на рынке кадрового менеджмента есть столько возможностей сделать бизнес эффективным. В настоящее время можно пригласить внешнего модератора для проведения сессий стратегического планирования. Всем доступны тренинги по менеджменту, где можно научиться вовлекать сотрудников в процесс принятия решений и разработки планов. Кроме этого существует целая индустрия коуч-специалистов, направленная на то, чтобы помочь конкретному человеку четко сформулировать личные и профессиональные цели, связать их воедино, перейти от хаоса к порядку. Руководители не владеют необходимыми инструментами управления или есть какая-то еще причина?

На мой взгляд, у руководителей высшего звена возникают проблемы с долгосрочным планированием в связи с ростом неопределенности на внешнем рынке, быстрыми переменами. Чтобы составить качественный план, нужен всесторонний анализ, инновационные идеи. А если новых идей нет или они не проверены, кажется, что можно пока не торопиться со стратегическим планированием. Все же пока так функционирует, каждый занимается своим делом, можно лишь заложить разумный рост прибыли. Так можно было бы рассуждать, если бы в Компании была сформирована приверженность сотрудников своему делу, высокая вовлеченность, ответственность и лояльность персонала. А эта работа не делается быстро, раз и навсегда. Она требует системности, регулярного мониторинга и корректировки.
Если же в Компании, каждый отвечает только за свой участок работ, нет общих целей и ценностей, не выстроена система управления персоналом, то нечего ждать чувства долга от сотрудников. Они будут стремиться паразитировать на Компании, то есть работать без души, нехотя выполнять поручения, фокусироваться на минимизации своей ответственности и усилий.

Ставя цели в критериях SMART, руководитель формально обязывает сотрудников обеспечивать результаты. У него есть инструмент влияния, построенный на потребности в безопасности, страхе наказания. Выдающихся целей можно достигнуть лишь тогда, когда люди самореализуются на работе, а не работают для галочки только ради денег. Тогда чувство долга для сотрудников становится естественным состоянием, а не вынужденным. И если идет что-то не так, они меньше сопротивляются изменениям, так как чувствуют себя сопричастными ко всему, чем живет Компания.

Далее мы планируем выпустить серию статей, направленных на то, чтобы рассказать вам, как можно создать приверженность к компании ваших сотрудников. В этих статьях вы узнаете, что и как нужно делать, чтобы обеспечить устойчивый рост вашей Компании в условиях неопределенности и перемен. Без того, что ваши люди будут реагировать по ситуации с полной самоотдачей, не возможен отличный сервис и многое другое.
Если же вернуться к теме этой статьи, то я отвечу так: нужно ставить цели для себя в критериях SMART, согласовывать цели для других с ними самими, а также пробуждать в сотрудниках чувство сопричастности ко всему, что происходит в компании. Тогда у вашей компании будет два крыла: «гибкость и стабильность» для движения вперед без надрыва, экстраординарных результатов.

С формальным подходом к делу далеко не улетишь.

Светлана Бадаева, генеральный директор ООО «Ассоциация Бизнес Мастерства»

Posted in: