Светлана Бадаева,
генеральный директор Ассоциации Бизнес Мастерства
Нужен ли вам Ассессмент Центр?
Допустим, в настоящий момент в вашей компании неактуален вопрос применения таких HR-технологий, как, например, управление талантами или организация корпоративного университета. Или, наоборот, вопрос назрел, но вы никогда прежде не сталкивались с этим и не уверены в эффективности технологии. Как сориентироваться в новомодных теориях, о которых рассказывают журналы и книги? В рубрике «Банк технологий» мы будем публиковать материалы, которые как раз помогут вам разобраться, разложить по полочкам, оценить целесообразность использования. А открывает рубрику рассказ о методе оценки кадров, который называется Ассессмент-центр.
В России технологии Ассессмент центра (АЦ) получили распространение в 1990_х годах в связи с необходимостью перехода к новым, более эффективным методам работы с персоналом. Чаще всего его используют для оценки руководителей среднего звена и топ менеджеров, а также специалистов, деятельность которых связана с обменом информацией (например, специалисты по продажам).
В ходе АЦ оцениваются не профессиональные знания, а практические навыки в работе с людьми и в работе с информацией. Если АЦ организуют профессионалы, то достоверность оценки достигает 90%. Эту технологию можно использовать в полном и сокращенном виде в зависимости от задач.
Как это делается?
Перед началом оценки разрабатывается система профессиональных и корпоративных требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудников. Она называется системой компетенций. Требования формулируются на языке поведенческих индикаторов – как должен и не должен вести себя человек в компании и на определенной должности.
Существует несколько подходов в определении уровня компетенции в зависимости от задач оценки. Одни используют четырехуровневую модель (уровень некомпетентности, развития, опыта и мастерства), другие – трехуровневую (оперативный, тактический и стратегический уровень).
Форма проведения АЦ такова. Набирается группа из 6–10 сотрудников, занимающихся схожими видами деятельности. Участники выполняют ряд заданий под руководством тренера, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2–3 экспертов и непосредственного руководителя. В АЦ даются два вида заданий. Основу составляют задания, моделирующие профессиональную деятельность. Например, перед руководителями ставится задача провести стратегическое совещание по решению актуальной проблемы в коллективе и принять управленческое решение.
Вторая группа заданий – проективные. Они не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Например, нужно построить башню из бумаги и заработать на этом максимально возможную сумму денег, которая зависит от высоты, скорости построения башни и количества израсходованной бумаги.
Участники АЦ, как правило, работают в мини-группах. Вначале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность своей команды.
Проективные задания отвлекают внимание участников тренинга, человек «заигрывается» и перестает демонстрировать социально ожидаемое поведение. Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники при выполнении каждого задания. Затем ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе АЦ, с результатами, полученными другими методами оценки, сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Это позволяет определить, на каком уровне развития в данной системе находится сотрудник, а также есть ли у него потенциал для развития и над чем конкретно ему необходимо поработать, чтобы повысить личную эффективность.
Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель видит, как ведет себя подчиненный с коллегами в разных ролях, и это помогает ему понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других при прочих равных условиях.
Например:
– если руководитель при решении групповой задачи не высказывает своей точки зрения, присоединяется к мнению большинства – такое поведение свидетельствует об отсутствии лидерских качеств; – если сотрудник в разных групповых заданиях берет инициативу на себя независимо от своей игровой роли, не считаясь при этом с мнением других, руководящие качества очевидны. Однако такому сотруднику необходимо получить дополнительные знания и навыки по ситуационному лидерству, так как в компетенции «лидерство» кроме готовности взять на себя ответственность за работу всей группы ожидаемым поведением считается умение активизировать активность всех участников группы, индивидуальный подход к каждому.
Каждая компетенция должна проявиться трижды в различных заданиях, только в этом случае можно говорить о наличии личностных качеств, полезных или вредных привычек поведения для выполнения своей профессиональной деятельности. АЦ является в настоящее время самой достоверной технологией оценки за счет многоплановости: взаимодополняющие методы, связь с практической деятельностью, минимизация субъективного фактора за счет привлечения нескольких наблюдателей.
Кто должен проводить Ассессмент Центр?
Оценку кандидатов при приеме на работу, а также оценку специалистов для составления программ развития целесообразно проводить собственными силами, если в компании есть специально обученный человек. В противном случае можно пройти открытый тренинг по передаче технологии АЦ и сэкономить на этом достаточно средств.
Оценку руководителей целесообразно поручить внешним провайдерам, так как «внутреннего» сотрудника топ-менеджер не всегда воспринимает адекватно из-за его заведомо более низкого статуса.
Качество услуг, предоставляемых на российском рынке, очень часто сильно различается. Бывают случаи, когда технологию искажают, в качестве наблюдателей привлекают не обладающих достаточной квалификацией специалистов. Или проводят АЦ слишком жестко: «шаг влево, шаг вправо –расстрел». Такая оценка воспринимается как дополнительный стресс, насилие со стороны руководства. На самом деле АЦ можно проводить как командообразующее мероприятие или в форме «центра саморазвития», когда каждый имеет возможность самостоятельно выявить свои недостатки.
У эксперта по оценке должна быть нейтральная позиция. Ему следует понимать, что вне зависимости от результатов оценки каждый человек безусловно ценен. Задача эксперта – по результатам АЦ дать человеку направление развития, расширить его профессиональный «репертуар», помочь найти свое место в компании.
Оценку по технологии АЦ нужно организовывать менеджеру по персоналу, проводить – обученным экспертам, наблюдателям и желательно непосредственному руководителю. В качестве ведущего АЦ обычно выступает бизнес-тренер. Наблюдателей должно быть в общей сложности в два раза меньше, чем участников оценки. Наблюдателям запрещается выражать свои эмоции и вмешиваться в работу оцениваемых сотрудников. Они должны располагаться по периметру комнаты и стараться быть незаметными, но при этом иметь возможность хорошо видеть и слышать, что происходит. Ведущему эксперту, который будет обрабатывать полученные результаты, необходимо быть профессионалом в менеджменте, желательно наличие у него психологического образования и хорошо развитых аналитических способностей. Естественно, все обязаны быть знакомы с технологией АЦ, заранее пройти тренинг наблюдателей в процессе подготовки к процедуре АЦ.
Когда необходимо проводить Ассессмент Центр?
Если вы отбираете кандидата на вакантную должность руководителя или формируете кадровый резерв, собираетесь в дальнейшем обучать свой персонал, тогда можно и нужно проводить АЦ.
Простой аттестации, когда свое мнение формирует один руководитель, бывает недостаточно. Тем более в России аттестация большей частью проводится формально.
АЦ позволит за короткое время увидеть «живых» людей в действии, задать стандарты карьерного роста на примере конкретного поведения. Ведь знать и уметь – это не одно и тоже. Многие руководители, например, думают, что знают, как правильно формулировать цели перед подчиненными. Им кажется, что единственным источником мотивации персонала являются деньги. АЦ может показать, как общение с сотрудниками происходит на практике. Люди будут учиться друг у друга, а группа наблюдателей определит, кто уже готов к более сложным видам деятельности, кто потерял интерес к компании и своей работе, а кого надо еще подучить.
Когда не стоит проводить Ассессмент Центр?
АЦ не нужен бухгалтерам, специалистам IT, если только вы не хотите выявить у них управленческий потенциал. Также АЦ не стоит применять в случаях, когда в компании не готовы что-то менять, делиться информацией о результатах оценки, или нужно оценить большое количество людей, но мало времени и денег. Вы только усложните свою жизнь, сформируете у людей неоправданные ожидания, спровоцируете излишнее напряжение в коллективе.
Из каких этапов состоит Ассессмент Центр?
АЦ проводится в три этапа.
Первый этап – это разработка системы компетенций, т.е. определение стандартов профессии, требований к должности. Эти требования могут быть корпоративными, профессиональными и индивидуальными.
Второй этап – подготовка к процедуре АЦ. Он включает в себя:
• информирование участников о целях и регламенте оценки, форме предоставления обратной связи;
• подготовку инструментов для проведения оценки (если в компании уже внедрена эта технология, время от времени стоит обновлять используемые упражнения);
• обучение наблюдателей.
Третий этап – проведение оценки, которая может состоять из двух этапов: индивидуального и группового. Длиться она может от 3 часов до двух дней.
Все зависит от целей и задач и категории оцениваемых сотрудников. По результатам собранной информации делается аналитический отчет по заранее оговоренной форме. Иногда составляются два варианта отчетов: полный и усеченный. Полный отчет отдается руководителю, который должен сделать соответствующие выводы и принять управленческие решения. В этом отчете содержится качественная и количественная информация об уровне развития необходимых компетенций сотрудника, а также рекомендации о том, в каком качестве выгоднее использовать оцениваемого специалиста. Плюс общие выводы по группе. Усеченный (индивидуальный) отчет отдается на руки оцениваемым сотрудникам (только не в случае приема на работу). Он содержит информацию, способствующую развитию сотрудника.
Вместо заключения
Иногда кажется, что внедрять новые технологии в кадровую работу сложно и трудоемко. Однако недаром говорят: «У нас никогда нет времени делать свою работу сразу хорошо, но всегда есть время ее переделывать». Для начала советую внедрить оценку при решении кадровых задач на уровне топ-менеджмента и менеджеров среднего звена – пригласить опытных консультантов и вместе с ними пройти все этапы АЦ. Дальше можно самостоятельно использовать только элементы АЦ, например интервью на основе проективного кейса или ролевую игру в процессе отборочного собеседования. У вас уже будут поведенческие индикаторы, которые необходимо выявить в результате этих упражнений. Далее по результатам обучения можно в конце завершающего модуля провести АЦ как своего рода экзамен, а также поучаствовать в нем самому. Это придаст значимость обучению. А затем можно, например, внедрить процедуру АЦ как форму аттестации вновь набранных продавцов компании.