«Игрофикация и привлекает, и удерживает персонал»

Генеральный директор  ООО « Ассоциация Бизнес Мастерства» Светлана Бадаева: «Игрофикация и привлекает, и удерживает персонал»

Генеральный директор  ООО «Ассоциация Бизнес Мастерства» Светлана Бадаева  рассказала про технологии, позволяющие проводить подбор кандидатов с помощью игры. Такой подход позволяет еще на этапе подбора заинтересовать кандидатов в компании.

Светлана, какой тип поиска кандидатов вы предпочитаете – активный или пассивный, и почему?

— Это, прежде всего, вопрос сроков. Если мы говорим о том, что нужно в кратчайшие сроки подыскать человека, то пассивный поиск вряд ли подходит. Если у компании есть постоянное кадровое планирование и можно говорить, что текучесть составляет не более 10 %, и продвижение с одной позиции на другую можно прогнозировать, можно делать средние расчеты по текучести — тогда хорошо подходит пассивный поиск, так как мы понимаем, как часто нам требуются сотрудники. Бренд компании как работодателя играет важную роль как в первом, так и во втором случае. Потому что не только мы выбираем, но и нас выбирают. И очень важно, когда ценные сотрудники выбирают компанию, с которой хотят работать, и тратят на это свое время – готовы набрать нужные работодателю знания и навыки. Важно, чтобы у людей было сформировано доверие к компании. Если компания вообще не работает над HR брендом,   многие могут прийти туда работать только от безысходности.

Каким образом следует работать над HR  брендом компании, чтобы привлечь с рынка сильных кандидатов?

— Создание бренда компании как работодателя — это комплексная работа. Когда есть в любой компании система работы с персоналом — тогда и создается бренд. Это не просто разовые акции, а, прежде всего, система материального и нематериального стимулирования, карьерного планирования, внедрения ценностей компании. И если в компании налажено правильное отношение к людям — тогда и формируется бренд. В качестве примера можно привести истории, которые я слышу на своих тренингах. Приходят эйчары из разных компаний, которые у меня учатся в школе по оценке развития персонала и делятся своим опытом работы. Чаще всего эйчары жалуются на то,  что им приходится, как можно быстрее  закрывать вакансии.  Иногда приходится скрывать негативные моменты о работодателе.

В  качестве позитивного опыта можно привести «Московскую ореховую компанию». В  компании особое отношение к кандидатам. Еще на этапе подбора их проводят по всем знаковым местам на предприятия, подробно рассказывают о системе  работы и карьерного продвижения в компании, то заинтересовывают. Не один раз я слышала, как люди начинали развиваться, расти, учиться, чтобы соответствовать требованиям интересного  им работодателя. Деловой этикет при приеме на работу позволяет привлечь людей с высоким потенциалом.

Если говорить про создание бренда компании-работодателя, я бы уделила особое внимание игрофикации. Это один из способов, который позволяет сотрудникам не только интересно работать, но и жить в компании. Например, компания Теле2 является хорошим примером активного использования данного инструмента, который привлекает и удерживает  талантливую молодежь. Компания всех сотрудников погружают в игру, под которую разработана общая программа, отмечающая заслуги и достижения каждого. Сотрдуники не вязнут в рутине,  а ищут новые «земли», находят «клады».

В метафору игры погружают сотрудников такие компании как Гугл или Мэйл.ру. В компаниях царит приятная, комфортная обстановка, которую могут видеть кандидаты при приеме на работу.

В свободное время сотрудники  отдыхают, играют в бильярд, настольные игры, приглашают  своих друзей приятно провести время в офисе компании. Передовые работодатели разрабатывают целый цикл мероприятий, которые направлены на то, чтобы людям в компании жилось и работалось интересно и с душой. И затем компании активно продвигают эти моменты, рассказывая о них кандидатам на собеседованиях, в соцсетях.  Перед руководителями компаний, которые заботятся об укреплении своего бренда ставят задачи выступать на различных публичных мероприятиях в своей профессиональной сфере и рассказывать о том, как здорово работать в и компании, чем можно гордиться, как интересно люди проводят время.

Я не раз сталкивалась с тем, что HR-директора продавали свою компанию потенциальным клиентам, партнерам и кандидатам на HR-выставках, конференциях. Также  должны поступать все руководители  структурных подразделений.  Эти проактивные действия приводят к тому, что об этих компаниях начинают говорить, и ценности, которые транслируют такие компании, превращаются в капитал.

Каждый сотрудник, который любит свою компанию, становится носителем бренда – рынок труда наполняется информацией быстро.

Обучение сотрудников — это важная ценность. Когда люди повышают свою капитализацию, развиваются, когда в компании есть система наставничества, развития на рабочем месте, система тренингов. Это тоже привлекает людей, которые хотят реализовываться и развиваться. Сначала нужно создать систему обучения, а потом активно продвигать ее, привлекая кандидатов.

Существуют технологии, позволяющие проводить подбор кандидатов с помощью игры. Расскажите об этом более подробно

— Да, Центр оценки – это  очень увлекательное мероприятие. Кандидаты собираются вместе, им дают ряд заданий, которые необходимо выполнить вместе. В то время, как кандидаты решают совместные задачи, за ними наблюдают профессиональные асессоры и руководитель, для которого осуществляется подбор.  Наблюдатели фиксируют, насколько поведение кандидатов соответствует ожиданиям от сотрудника в должности.  В то время, когда кандидаты думают, что важнее всего найти правильный ответ, наблюдатели фиксируют, как они решают ту или иную задачу взаимодействия с людьми. Это позволяет обойти социально ожидаемое поведение и выявить модели поведения кандидата. Понять, как он может себя повести в той или иной рабочей ситуации.

Центр оценки, во-первых, сокращает время подбора,  увеличивает его качество, и сам по себе является инструментом повышения привлекательности компании в глазах кандидатов, если после Центра оценки каждому дается развивающая обратная связь, показываются сильные стороны и зоны роста в профессии.

Особенно хорошо подобные технологии работают в компаниях, которые набирают  сотрудников, которые будут взаимодействовать с людьми: агентов,  продавцов, коммуникаторов.

Руководители  могут посмотреть на то, как кандидаты ведут себя при решении конфликтной  ситуации, насколько кто креативен, инициативен,  способен  решать аналитические задачи.

Бывает так, что сам руководитель до конца не понимают себя, какие люди ему подходят. А через наблюдение за поведением людей в моделированных ситуациях  быстро налаживается  взаимопонимание руководителя и HR.

Например: Мы проводили подбор на позицию «Исполнительный директор». Очень долго согласовывали  профиль должности с собственником.  Ожиданий от кандидата на позицию было очень много и сложно в них было расставить приоритеты.

Вначале HR-менеджеры сами искали кандидата и долго не могли найти того,  кто нравился бы собственнику. Как только взяли одного кандидата, сразу же начали на всякий случай искать другого пассивным способом, чтобы подстраховаться и иметь внешний кадровый резерв на ключевую позицию.  Затем подключили  активный способ, когда сам исполнительный директор  решил уволиться.

Прошло полгода, но внутренние HR-менеджеры не могли закрыть вакансию. Подключили группу подбора АБМ. Выделили 4 кандидата. Один из них по мнению собственника удовлетворял его ожидания на  90%, его считали финальным кандидатом.

В начале Центра оценки участники выполнили письменное задание – решили аналитический кейс. После каждый принял свое решение по поводу описанной в кейсе сложной ситуации на предприятии. Потом кандидаты должны были принять общее оптимальное решение. Для этого они должны были выступить друг перед другом,  потом провести совещание в отведенное время, принять и обосновать собственнику групповое решение. За поведением игроков наблюдал  собственник, генеральный директор и директор по персоналу вместе с экспертами АБМ.

Тот кандидат,  на которого делали ставку по результатам собеседования, стал проявлять авторитарность в дискуссии, вести себя некорректно по отношению  к другим участникам.  В отличие от того, кого в итоге выбрали. Он подхватил команду в тот момент, когда она зашла в тупик, вывел к оптимальному решению, попросил выступить от лица команды наименее заметного кандидата.

Во время следующего задания — ролевой игры «руководитель – подчиненный»  «финальный кандидат» проявил себя так, что собственник и генеральный директор в один голос сказали: «Какое счастье, что мы провели Центр оценки и увидели этого человека совсем с другой стороны». При этом тот, кто ранее проявил себя наиболее эффективно, им тоже не очень понравился. Когда мы  стали обсуждать что не так, собственник заявил, что он не справился с задачей. Мы достали протокол наблюдений и зачитали дословно, что происходило в игре. Задали вопрос: «Откуда такие выводы?»   Собственник сказал, что слишком мало человечности было в поведении руководителя. Слишком много формального подхода. Из этого мы сделали вывод о том, что ключевым фактором успеха исполнительного директора собственник видит умение слушать, слышать других, поддерживать, занимать позицию лидера в стиле коучинг.  Задали вопрос, почему это так важно для того, кто должен обеспечивать бизнес-процессы в компании по функционалу. Из чего вместе поняли, что главная ценность, которую собственник ищет в людях – это доверие. Может ли человек строить доверительные отношения, можно ли ему доверять. Эту волну доверия Заказчик улавливал интуитивно, не мог даже сам понять, что для него определяющее в выборе. Мы стали выяснять, с чем связана такая потребность? Проработали травмы, которые были ранее с теми людьми в этой должности, которые подвели. Вышли на разумный баланс между крайностями в требованиях, формализованных в профиле должности и тем, как на самом деле принимается решение собственником.  В принятии окончательного решения помог тест «Управление талантами».

Кандидаты  отвечали на вопросы теста. Заказчик получил 42 листа отчета на каждого. Эта еще одна независимая оценка, выданная американской тестовой системой «DISC + Motivators»  расставила все на свои места. Тест показал, что тому кандидату, в ком были сомнения, можно доверять. Для него важны отношения с людьми, он способен строить доверительные, устойчивые отношения и при этом выстраивать и поддерживать процессы.

Остальным кандидатам  объяснили, что это не они  «плохие», а требования должности и собственника не подходят для проявления  их талантов.  Выдали всем отчеты на руки, дали развивающую обратную связь в каких компаниях, на каких должностях  им лучше проявиться, чтобы  самореализоваться. При таком подходе к людям у кандидатов, которые  не прошли, все равно  остается  уважение к компании.

В качестве другого примера могу привести компанию «Сбарро».  Им в свое время  было сложно из обычных сотрудников сформировать кадровый резерв на позицию  «директор ресторана». Приходилось брать «с улицы». Это тоже было неудобно, так как чтобы быть директором, нужно было пройти все станции подготовки.  Когда они занимались пассивным поиском «из своих», никто не дотягивал.  Тогда было принято решение проводить при приеме на работу на рядовые позиции Центр оценки, но оценивать при этом лидерский потенциал и говорить кандидатам, что мы берем через Центр оценки не просто сотрудников, а  формируем на входе кадровый резерв на директора ресторана. Те, кто не проходит Центр оценки, те просто могут работать рядовыми сотрудниками, те, кто проявит себя  — получат быстрый карьерный рост. Оказалось, что привлекательность работы в ресторане резко выросла. Бренд работодателя укрепился. Вакансии быстро стали закрываться, а на позицию директора  ресторана можно действительно назначить лучшего.

Каким  методом стоит искать в компанию перспективную молодежь?

— Компания «Юнгхайнрих», например,  активно использует пассивный способ. Они устраивают дни открытых дверей и проводят  деловые игры для студентов, дают им развивающую обратную связь, что нужно развивать, чтобы работать в компании. Это делается  на регулярной основе, не зависимо от того, есть открытые вакансии или потом появятся. Тем самым,  формируется внешний кадровый резерв, укрепляется бренд компании, как работодателя. Это очень удобно, когда есть внешний кадровый резерв, на который можно рассчитывать.

Есть теория поколений Нейла Хоува и Вильяма Штрауса, которая говорит о том, что при  приеме на работу нужно опираться, прежде всего, на ценности кандидатов.  Оценивать, насколько они соответствуют ценностям  компании. Подобрать формат приема на работу, который сам по себе будет мотивирующим и вдохновляющим  работать.

Поколению Y (1984 – 2000 годы рождения) особенно важно во всем  получать драйв, чтобы любые процессы, с которыми они сталкиваются, были интересными, также важна незамедлительная обратная связь. Поэтому    наиболее талантливые, пойдут работать  в те компании, которые обеспечивают пассивный поиск кандидатов.

Если брать поколение Х (1963-1984 годы рождения),  для них важна возможность выбора, информированность, возможность учиться, эмоциональные факторы в отношениях с руководством, стабильность и надежность компании. Поэтому такие кандидаты чаще всего реагируют на активный поиск,  как складываются отношения с теми, кто подбирает.

Есть еще поколение Беби-Бумеров (1943 —  1963 годы рождения). Но их чаще всего работодатели не берут в расчет, хотя, наверное, зря. Ведь у людей после 50 выросли дети, экспертиза на высоком уровне, самоотдача в работе может быть полной.

На мой взгляд, всегда нужно выбирать конкретных людей, а не увлекаться формальными признаками. Я видела сотрудников в 70 лет, гораздо более шустро соображающих, позитивных и энергичных,  нежели молодёжь. Также  среди  совсем молодых людей  есть те,  кто может успешнее других достигать поставленных целей, привносить в работу инновации.

Тем не менее, когда мы говорим о среднем возрасте сотрудников в компании, полезно подумать, как лучше укреплять бренд компании как работодателя, учитывать ценности (внутренние ориентиры) в работе с людьми.

Какие компании в плане построения HR бренда и, как следствие, привлечения перспективных кандидатов, кажутся вам сильными?

— Те, кто  понимают, что люди – это капитал. В этих компаниях уделяют внимание, казалось бы, небольшим деталям, которые создают привлекательный образ, эмоцию. Например, в том, как выглядит офис, как общаются кандидатами  при приеме на работу. Одно дело – ты приходишь туда, где все красиво и тебя встречают как долгожданного гостя, а другое – сидишь  в очереди, как в военкомат.

У меня вызывают уважение компании Google, Mary Kay, IKEA,  Coca-Cola, Nestle, Mars, Leroy Merlin, OBI, ВкусВилл, Аскона, Хоум Кредит, Пепсико. Эти компании строят свою работу  на основе ценностей. И людей подбирают прежде всего  по соответствию корпоративным ценностям.

Светлана, какие тренды вы видите в рекрутинге в 2017 году?

— Все будет автоматизироваться и упрощаться.

Кандидату нужно будет на сайте компании оставить свое резюме и видео с ответами на заданные вопросы. Далее лучшим будут высылаться пароли для прохождения психометрического тестирования. На скайп будут выходить те, кто прошел первичный отбор.  Время руководителя будет потрачено только  для общения и мотивации  финальных кандидатов.

Акцент при приеме на работу будет делаться на личные качества кандидата. Все остальное можно развивать. Если по психотипу человек не подходит под должность, то потом обучай, не обучай – толку не будет.

Если у человека есть нужные личностные качества — например, в продажах это развитые коммуникативные навыки, энергичность, креативность, то продажам научить можно достаточно быстро.  По методике DISC, для  активных продаж кандидат должен «желтым», то если влиять на окружающих, при этом испытывая удовольствие  от этого. Ели человек будет относиться к другому психотипу, он будет быстро истощаться, будет сводить свою работу к формальному взаимодействию с  клиентами. Поэтому эйчарам нужно будет активно использовать в работе  инструменты психодиагностики.

Также, на мой взгляд, будет процветать ярмарка вакансий, на которых будет проводиться массовый Центр оценки. Те, кто захочет проявить себя,   будут иметь шанс получить хорошую работу. Инициативность – это один из важных факторов успеха при поиске работы.  Там же на месте кандидаты смогут пройти тестирование и получить рекомендации, что и как им лучше развивать, если они хотят работать в конкретной компании.

Если говорить про соцсети как инструмент поиска людей, то он, безусловно, будет в силе. Я сама,  например, когда мне нужен какой-то кандидат, пишу  в  ленте, что мне нужен такой-то человек и в течение дня получаю массу предложений. Однако нужно помнить, что создать образ в соцсети можно любой – этому сейчас учат все кому не лень. Важно  увидеть, как ведет себя реальный человек еще до того, как вы его приняли на работу.

Я, например, даю конкретные задания в письменном виде тем, кто заявился, а лишь потом встречаюсь. Соцсети хороши для получения рекомендаций о человеке. Можно пообщаться с теми, кто в друзьях у кандидата, а также просто запросить у профессионального сообщества, кто кого порекомендует, как профессионала в той или иной сфере.

Работодателям есть смысл организовывать массовые мероприятия, привлекающие потенциальных  кандидатов. Например,  чаще устраивать  дни открытых дверей для всех, кто хочет познакомиться с вашей компанией. Например, как это делают в компании «ВкусВилл».  И продукцию продвигают, и бренд работодателя укрепляют. Очень достойная бирюзовая компания, использующая инструменты гибкого управления Agile. Работать с ней может восприниматься как профессиональный рост.  В такие компании  достойные кандидаты уходят даже с понижением оклада ради качества жизни и новых возможностей.

Другой пример, который работает уже сейчас,  когда компания является спонсором обучающей  конференции. На конференцию приходят люди, которые вкладывают  деньги в себя. На самом мероприятии спонсоры разместили стену с вопросами: кому интересно работать  в нашей компании на позиции …?  Кто хотел бы принять участие в событии нашей компании?  Кто хотел бы выступить партнером  для нашей компании? Люди оставляют  свои визитки. Таким образом,  происходит пассивный поиск тех, кто на одной волне с компанией, ценит развитие.

В заключении хочу  напомнить пословицу: «готовь сани летом, а телегу зимой». Без пассивного поиска кандидатов  можно оказаться в невыгодной для себя ситуации. Поэтому внешний и внутренний кадровый резерв важен для любой компании. Чтобы его создавать, нужно искать новые способы привлечения и удержания людей.  Лучшим способом, для этого,  на мой взгляд, является  разработка и внедрение корпоративных ценностей. Ценности определяют  приоритеты в том, какие люди нужны компании, притягивают тех, кому они созвучны.

Марина Сипатова, редактор журналистского агентства СС 20.

 

 

 

Posted in: