Хоторнский эффект в продажах или правдивая история из жизни бизнес-тренера

  1. Хоторнский эффект в продажах или правдивая история из жизни бизнес-тренера

Хоторнский эффект в продажах или правдивая история из жизни бизнес-тренера

Когда-то, когда я только начинал свою деятельность как тренер, случилось мне работать в одной довольно крупной розничной компании. Компания занималась тем, что продавала мобильные телефоны, а также другую подобную технику, через сеть своих фирменных магазинов.

Моя тренерская задача была и проста и грандиозна одновременно.
Заключалась она в том, чтобы из новичков, которых нам еженедельно поставлял наш отдел подбора, за три учебных дня сделать активных, целеустремленных, коммуникабельных мастеров в продажах, умеющих общаться, продавать и зарабатывать для себя и для компании.
Это была идеальная площадка, для тренера, который любит поиск новых схем и новых эффективных упражнений. Можно не зацикливаться только на этапах продаж, но и копать глубже. Можно дотянуться до сути и увидеть, какие базовые ценности и убеждения лежат в глубине души у каждого новичка.
Ведь эффективность работы продавца зависит не столько от внешней системы бонусов, мотивации и контроля, которую предложит ему компания, сколько от внутренних ценностей человека, вернее от их совпадений с ценностями и задачами компании.
Изменить систему ценностей человека за три дня, конечно, невозможно. Зато можно определить, у кого из новичков внутренние ценности совпадают с ценностями компании, у кого они совпадают частично, а с кем лучше прощаться сразу.
В общем, я работал с интересом и с удовольствием. А потом случилось событие.
Компания наша выкупила небольшую торговую сеть, которая занималась тем же, что и мы — продавала цифровую технику в розницу. Всего порядка 15 новых магазинов, которые располагались на Горбушке.
Мне, как тренеру по продажам, была поставлена задача — оценить знания и навыки новых сотрудников в области продаж, и дать заключение об их умениях.
В результате оценочного этапа заключение было однозначным – срочно обучать!
Проблема была в том, что руководство этих магазинов, частично влившееся в менеджмент нашей компании, искренне считало, что обучать их сотрудников совершенно незачем и нечему. Аргумент при этом, приводился простой и безотказный:
«Наши продавцы, работают у нас уже по 7-8 лет. И до этого еще столько же в продажах. Чему вы их можете обучить?»
И в этом они были правы. Текучка у них была минимальная, и большинство продавцов действительно работали у них не один год. И в плане знания товара с ними действительно было очень сложно тягаться.
Однако знание товара еще не все, чтобы быть профессиональным продавцом и активно продавать. И я часто был свидетелем того, как продавец, не обладающий глубоким знанием продукта, но достаточно мотивированный и обладающий знанием техники продаж, делал гораздо больший объем продаж, чем технический гуру, который просто стоял за стойкой. У всех таких продавцов есть установка: «Если им надо, то они (покупатели) сами подойдут и спросят».
И вот таких персонажей у наших новых коллег было полным полно.
Что было делать?
Наше руководство предложило такой вариант решения:
Для того чтобы проверить, насколько методика продаж, которой обучают тренеры Учебного центра, эффективнее той, которая принята у наших новых коллег, тренеры Учебного центра берут на себя материальную ответственность и полное руководство одним из магазинов сети.
Эксперимент продолжается ровно один месяц (был Август 2007г.). Весь персонал будет набираться исключительно из стажеров, выпускников Учебного центра компании.
Обучение новых сотрудников в Учебном центре на время проведения эксперимента продолжается.
Каждую неделю будет полностью обновляться коллектив экспериментального магазина и формироваться заново, из выпускников новой группы.
По результатам месяца сравнивается уровень выполнения плана продаж магазина, по сравнению с аналогичными предыдущими показателями.
Вы бы приняли такой вызов? Мы приняли, несмотря на то, что было довольно страшно. Розница бывает непредсказуемой. Август месяц сложный. Второго шанса у нас не будет. Но наша вера в то, что мы делали, была сильна.
Так начались наши торговые будни.
Магазин нам дали потенциально сильный. Правда, при всем своем потенциале, выполнял он ежемесячный план продаж максимум на 70 – 80%. И выше этого не поднимался никогда.
А теперь самое интересное. Поскольку обучение не прекращалось, то мы решили действовать открыто, и прямо на обучении рассказывали ребятам, что происходит. А так же то, что в конце недели мы отберем несколько человек для того, чтобы они приняли участие в нашем эксперименте.
Таким образом, в конце каждой недели обучения мы отбирали несколько самых способных ребят, и они выходили стажерами на экспериментальную точку на одну неделю.
Конечно же, каждый из нас, тренеров, находился на точке, каждый свободный от основной работы час. И конечно, мы активно продавали сами. И активно общались с покупателями и со стажерами.
И так продолжалось целый месяц. Четырежды персонал магазина менялся на 100% за это время. Четыре раза к нам приходили новые продавцы-стажеры!! Вдумайтесь в это. Четыре новых коллектива за 1 месяц.
Каковы в итоге были результаты эксперимента? Увеличение плана продаж на 255%!
Когда я называю эту цифру, все выказывают свое восхищение. Что и говорить, цифра впечатляющая. За один месяц, поднять объем продаж почти в 4 раза это серьезно. Напомню, что мы работали только со стажерами, которые менялись раз в неделю.
Меня потом часто спрашивали: «За счет чего мы смогли этого достичь?» Эффективная методика обучения? Да. Личностный вклад тренеров? Безусловно. На точку шли работать только лучшие стажеры? И это верно.
Но ведь почти в 4 раза. Каждый, кто работал в рознице и вообще в продажах, поймет, о чем я. Так как объяснить наш успех?
Возможно вы слышали или читали об американском психологе Элтоне Мейо, одном из основоположников доктрины «человеческих отношений», и о его знаменитом Хоторнском эксперименте. Суть эксперимента заключалась в следующем:
В 1928 г. Американская компания Вестерн Электрик, столкнулась с тем, что производительность труда рабочих компании, стала резко сокращаться. Продолжительные попытки выявить причину этого обернулись ничем. Тогда компания пригласила Элтона Мэйо, который провел, ставшую в последствии знаменитой, серию экспериментов, первоначально с целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего места сотрудника и всего помещения в целом.
Элтон Мэйо выделил экспериментальную и контрольную группы работников, в которых были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещенность рабочего помещения увеличивалась, и увеличивался рост производительности труда, в контрольной группе освещенность оставалась прежней и производительность оставалась прежней.
На следующем этапе новая, еще более мощная, освещенность помещения в экспериментальной группе дала новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе — при старой освещенности — производительность труда также увеличилась!
На третьем этапе, экспериментальная группа работала уже при старом(изначальном) освещении, но их производительность труда продолжала расти; то же произошло и в контрольной группе.
Эти, прямо скажем, удивительные результаты заставили Мэйо модифицировать эксперимент и провести ещё несколько добавочных исследований: суть их сводилась к тому, что работникам меняли условия труда на все более лучшие, а затем, через какое-то время, отменяли их.
Производительность работников, при улучшении условий труда, повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения отменялись, она, хотя и несколько снизилась, все равно, оставалась на более высоком уровне, чем первичный.
Элтон Мэйо предположил, что в эксперименте проявляется ещё какой-то фактор, и посчитал таким сам факт участия работников в эксперименте: т.е. понимание работниками важности происходящего, внимание к себе и осознание своего уровня ответственности.
Все это в совокупности, и заставило людей очень серьезно включиться в работу и обеспечило рост производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали какие-либо объективные причины.
Вот такая история. Какое она имеет отношение к нашему эксперименту, спросите вы меня? Думаю, самое прямое! Единственное отличие американского и нашего экспериментов в том, что Элтон Мейо не объяснял участникам эксперимента, что происходит, и они вынуждены были догадываться о происходящем сами.
В нашем случае, мы объясняли сотрудникам, какой сейчас проводится эксперимент, говорили о своей заинтересованности в его удачном завершении, о том, что мы напрямую зависим от того, насколько эффективно наши стажеры, будут применять те знания, которыми мы с ними делимся в наших классах.
Сами того не ведая, мы каждый раз запускали «эффект Хоторна», подчеркивая для каждой группы, что успех мероприятия находится в их руках!
Рабочие в экспериментах Элтона Мейо и наши стажеры в магазине – суть одно и то же. Жаль, конечно, что нигде не указано, на сколько, в процентном соотношении выросли показатели у рабочих Хоторна, но наши показатели вам известны.
Какой можно сделать вывод из этой истории?
Обучите ваших сотрудников и дайте им возможность почувствовать себя частью чего-то большого и важного! Дайте им возможность почувствовать, что очень многое зависит именно от них! И лучше, если зависеть будут не какие-то абстрактные вещи, а вполне конкретные люди, у которых вполне конкретные имена и внешности, которые находятся рядом и работают с ними плечом к плечу.
Сделайте упор на индивидуальное общение, т.к. на мой взгляд, такое общение гораздо эффективнее коллективных собраний, которые часто склонны скатываться к формализму и общим лозунгам. Лично мне очень нравится техника «Мотивационное интервью». Считаю ее одной из лучших техник, для эффективного общения с сотрудниками.
Так же, будьте готовы на практике показать все то, чему вы учите в теории. Очень часто для персонала гораздо лучше «Один раз увидеть, чем сто раз услышать». Другими словами, сами покажите на деле что то, чему вы учите, действительно работает и приносит результат!
И тогда успех не заставит себя долго ждать. Именно тогда вы получите ваши 2-х, 3-х и 4-х кратные увеличения продаж, запредельную мотивацию и еще много чего!
Дайте людям возможность проникнуться важностью момента и почувствовать свою ответственность. Придумайте свой Хоторн!
И удачных вам продаж!

Автор: тренер-консультант Руслан Врангель

Posted in: